Помните, в известной песне "Машины времени" есть такие слова: "Но иногда найдется вдруг чудак. Этот чудак все сделает не так…"? Почему-то именно эти слова пришли мне на ум, когда я читала историю Акио Мориты. Одержимый идеей помочь своему другу-изобретателю воплотить мечту в жизнь, он все делал не так - не так, как все.

Рассудительной манере вести бизнес по-японски Морита предпочел динамичный рост и рискованные инновации. Отбросив традиционные представления о торговле как о занятии, не достойном японца, Морита стал лучшим продавцом и кардинально изменил отношение западного мира к японским товарам, сделав ярлык "Made in Japan" гарантией качества.

В тандеме с Масару Ибуки Морита превратил никому неизвестную "Токио цугин когё кабусики кайса" (первоналачальное название Sony) в фирму-новатора. В управлении Sony Морита придерживался принципов, которые позже описал в своей книге "Сделано в Японии". И вот, на мой взгляд, наиболее важные из них, актуальные и сегодня.

"Морские свинки" электронной промышленности

Акио Морита любил повторять: "К успеху идут по нехоженым тропам". И именно стратегия "делать то, что не делали другие" принесла Sony репутацию новатора и первооткрывателя. В конце 1950-х годов Sony была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников в мире.

"Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке. Мы выпускали товары, которые никогда прежде не производились. Некоторые даже называли нас "морскими свинками" электронной промышленности.Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар".

Менеджмент - это не диктатура

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Но очевидное преимущество такого "равенства" в том, что начальники не существовали в отрыве от своих подчиненных, и были для них наставниками.

"Менеджмент - это не диктатура… Наша политика заключается в том, что мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony. К людям нельзя относиться дифференцированно.Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях.

В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих.

Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать".

Энергия нижних эшелонов

Акио Морита стремился создать в компании атмосферу открытости, избегая давления на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие во мнениях в Sony воспринимали не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. А от руководителей Морита требовал умения объединять людей с нестандартными взглядами и уважения к идеям любого сотрудника.

"Одна из сильных сторон Sony состоит в том, что структура нашей компании не такая жесткая, чтобы она страдала синдромом ИНЗ - "изобретено не здесь. Это выражение означает нежелание высокомерных управляющих признать идею, которую они не могут приписать себе в заслугу.Хотя некоторые из наших лучших идей исходят от седовласых руководителей, мы всегда черпали энергию в нижних эшелонах, мы поощряли и вознаграждали ее".

Принципы управления Мориты позволяли сотрудникам не просто озвучить свои идеи, но и участвовать в их реализации. Это поддерживало в Sony дух предпринимательства и стимулировало творческое мышление.

"Когда сотрудник выдвигает новую идею, он имеет право представить ее на рассмотрение руководству компании. Если менеджеры, которые разбираются в технике, благоприятно оценивают эти возможности, мы даем разрешение продолжать работу".

Мудрость - не прерогатива руководства

Морита считал, что каждый работник должен вносить свой посильный вклад в развитие компании. И под вкладом он подразумевал не только физический труд, но и ум. Он заставлял думать каждого сотрудника, призывая делиться тем, что можно улучшить и упростить в его работе.

"Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому, что мудрость не является прерогативой администрации".

Право на ошибку

В опыте, извлекаемом из ошибок, Морита видел серьезный потенциал для развития персонала. Он был противником категоричных мер, понимая, что наказаниями и упреками можно навсегда лишить сотрудника инициативы.

"Я всегда говорю нашим людям: "Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды".

Борьба на переднем крае

Для того, чтобы сократить дистанцию между отделами и научить сотрудников лучше понимать клиента, Морита проводил временные перестановки внутри компании: инженеры принимали участие в сбыте, а технические специалисты работали продавцами в магазинах Sony.

"У нас в "Сони" ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы они жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать, что мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе".

Двойная выгода

Чем сильнее разрасталась компания, тем чаще возникали случаи ухода сотрудников в другие компании: многие из них не могли раскрыть свой потенциал или сработаться с начальником. Такое положение дел не устраивало Мориту, и он нашел способ сделать так, чтобы у каждого сотрудника появилась возможность сменить работу, но внутри компании.

"…лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть. Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях в других отделах.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, а отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти".

Подготовка почвы

На мой взгляд, удивительно точная метафора Акио Морита, не нуждающаяся в комментариях.

"У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать.Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение".

Обманчивость результата

Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. Того же он требовал от своих управленцев. Он резко критиковал стремление западных менеджеров служить акционерам, а не клиентам и сотрудникам компании, и оценивать эффективность бизнеса по уровню дивидендов.

"Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего.Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.

Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом".

Продолжение следует...В ближайшее время напишу о тех личностных качествах Акио Мориты, которые помогли ему стать успешным и харизматичным лидером.